samenleving

De brede samenleving

Als hulpverlener zijn we opgeleid in het systeemdenken, in het leren inschatten van het effect van de context op het individu. We weten dat de beïnvloeding van binnen naar buiten gaat, maar ook omgekeerd: de verschillende onderdelen eigen aan een specifieke ‘laag’ werken op elkaar in. Zo werkt ook de huidige samenleving in op de organisatiecultuur en het teamgevoel van hulpverleners.

 

Onze huidige samenleving heeft een aantal eigenheden. Het is een drukke samenleving die aan een hoge snelheid verandert. Er is een sterke focus op eigenbelang en er wordt veel verantwoordelijkheid gelegd bij het individu. In organisaties overheerst het manageralisme en het controleren. Het beleid van de overheid dwingt tot voortdurend aanpassen en veranderen. Dit alles werkt in op wat de hulpverlener dient te doen in zijn specifieke dienst of werkcontext met zijn collega’s en leidinggevende. Hulpverleningsorganisaties worden groter en hechten steeds meer belang aan meetbare resultaten. Regelgeving en rollen veranderen.

 

Tijdsgeest

 

We leven in een drukke samenleving. We willen veel en liefst snel; een uitdagende job, een passionele relatie, boeiende hobby's, vaak reizen en liefst ver, ...

We multitasken zowel op het thuisfront als op het werk. We kijken tv terwijl we facebooken en gelijktijdig een gesprek voeren met een gezinslid. Collega's verwachten binnen het uur een antwoord op een mail. We moeten beschikbaar en online zijn. In ons mailverkeer zetten we collega’s in cc en gaan we ervan uit dat onze collega’s op elk moment op de hoogte zijn van al die informatie.

 

De samenleving verandert sterk en vaak is er een overtuiging dat anders en nieuw beter is. Een nieuwe methode, document, programma, werkwijze omarmen we gemakkelijk. Niemand wil ervan verdacht worden niet ‘mee’ te zijn. Daarom zijn we vaak weinig kritisch omtrent nieuwe methoden en men onderschat vaak de waarde van de bestaande. Een boek van tien jaar oud ziet als verouderd en dus nog weinig waardevol. De veranderingen zitten op verschillende aspecten in de samenleving: hogescholen en banken veranderen van naam, software wijzigt, een nieuwe pop-up winkel verschijnt,...

 

Dikke ik

 

De samenleving is gefocust op eigen belangen waarbij assertief zijn en je eigen boontjes doppen gezien worden als sterke kwaliteiten. Dienstbaar zijn en op anderen betrokken zijn, worden minder gewaardeerd. Kunneman (2005) spreekt van de dikke-ik samenleving, een samenleving waar burgers vooral met hun eigen belang bezig zijn. De cultuur van opkomen voor je rechten, recht om klacht in te dienen, fouten moeten gestraft worden, … zet vooral in op autonomie van de mens en minder op verbondenheid. Begrip hebben, vergeving, elkaar dragen en verdragen zijn niet steeds de waarden die we centraal stellen. Het uit zich in verkeersagressie, vuilnis op straat, studenten en patiënten in de rechtbank, …

 

Individueel schuldmodel

 

De samenleving houdt van het individueel schuldmodel. “Wie geen werk heeft, heeft dit vooral aan zichzelf te danken”. De individuele verantwoordelijkheid staat centraal. “Wie hard werkt, komt er wel.” Dit meritocratische principe gaat ervan uit dat alle mensen gelijk aan de start vertrekken en dat het vooral de eigen verdienste is die ervoor zal zorgen wat de verdere loopbaan is en hoe ver men geraakt. Dit principe verantwoordt de grote bonussen van managers. De individuele verantwoordelijkheid en inzet spelen zeker mee, maar er is ook meer. De impact en stimulering van ouders, de peergroep, de buurt waarin men woont, taalvaardigheid, ... Naast hard werken is ook talent een essentieel ingrediënt in het verloop van iemand zijn carrière. Talent, daar word je mee geboren. Dat is een cadeau van de natuur. Uitdaging is wat je ermee doet. Zet je talent in om de wereld beter te maken?

Er is ook een keerzijde. Nu kan je alles kiezen, je studie, je beroep, je partner, … Als je nu niet slaagt in het leven, dan is het misschien wel je eigen schuld.

De focus op de individuele verantwoordelijkheid sijpelt ook door in het personeelsbeleid. De leidinggevenden focussen minder op inspireren, op vertrouwen geven of op stimuleren, maar leggen hun focus eerder op controleren. In het boek de 360° medewerker (Blommaert, Mutsaers en Siebers, 2014) verwoorden de auteurs de sluipende tendens om medewerkers steeds meer individueel en psychologisch te screenen. Niet enkel je werk wordt onderwerp van controle, maar ook je persoonseigenschappen. Als er sprake is van een tekort aan zelfvertrouwen, aan initiatief nemen, aan te weinig teamspeler zijn, ... dan dient dit individueel bijgewerkt te worden. Niet langer de job-last wordt in vraag gesteld, maar de hulpverlener die het blijkbaar moeilijk aankan. Wie niet meewil, wordt dan een gebrek aan flexibiliteit verweten.

 

Manageralisme en beheersing

 

Manageralisme is de dominante bril bij het voeren van een beleid. Alles dient gemeten te worden, om te kunnen evalueren, overzicht te bewaren en te beheersen (Laermans, de Cauter en Vanhaesebrouck 2016). Zo ook de hulpverlening en de hulpverlener. De hulpverlening wordt in controleerbare procedures gegoten. De drang naar controle en beheersbaarheid domineert de intuïtie van de sociaal werker (Van Tilt 2014). Vandaag wordt het sociaal werk sterk beheerst door procedures, protocols, registratiesystemen. Deze evolutie slorpt veel bijkomende energie op die de sciaal werker als weinig zinvolt ervaart. Meer nadruk op specialisatie, een hogere scholing van de hulpverlener, meer kwaliteitsgaranties (vb. opkomst van het kwaliteitsdenken in het welzijnswerk in de jaren '90), meer inspraak van de verschillende belanghebbenden, meer verantwoording, ... zorgen ervoor dat de job meer binnen afgebakende lijnen verloopt. Deze tendensen hebben zeker hun waarde. Het zorgt er ook wel voor dat de vrije, discretionaire ruimte die de hulpverlener heeft, krimpt (Verbruggen e.a. 2011). Het is de uitdaging om als hulpverlener nog authentiek te blijven en het gevoel te behouden impact te hebben op je eigen werking.

 

Beleid van de minister

 

Het overheidsbeleid van de laatste vijftien jaren heeft een proces van schaalvergrotingen ingeleid. in de sociale sector waaronder CAW, ziekenhuizen, ... Schaalvergroting biedt voordelen zoals kostenbesparingen, meer specialisatie, meer kwaliteit. Keerzijde is dat schaalvergroting ook kan leiden tot meer afstand tussen beleid en de werkvloer. Zo kan het gebeuren dat de inbreng van de basiswerker in het proces van fusies en grootschaligheid beperkt kan blijven tot het kiezen van een nieuwe naam. Het gevaar is dat de betrokken werknemers hierbij sneller uitgeblust geraken. Werknemers die gemakkelijker hun schouders ophalen, overleven beter. “Oudere collega's die al vijf fusies hebben overleefd, hebben het gehad dit veranderingsdiscour.” Schaalvergroting leidt vaak ook tot meer bureaucratie en procedures. Gekende aanpak wordt in andere procedures gestoken. Vaak is er het gevoel dat wat je ervoor deed niet goed was, niet belangrijk was aangezien het nu veranderd is. Er ontstaat de indruk dat de hulpverlener de zinvolheid van zijn eigen job opnieuw moet aan tonen.

De huidige frequentie waarmee de veranderingen elkaar opvolgen, zorgen ervoor dat de nodige ademruimte - om te recupereren van de stress die samengaat met veranderingen – niet voldoende wordt gegeven. Uit het VIVO onderzoek (2014) blijkt dat binnen elke sector uit de Vlaamse social profit de medewerkers een bedreigend effect ervaren vanuit veranderingen in de regelgeving. De afhankelijkheid van veel social profit organisaties van subsidies en financiering vanuit de overheid zorgt er voor dat politieke veranderingen een grote invloed hebben op het welzijn van de medewerkers.

Elke minister wil zijn eigen stempel drukken waardoor ik nog nooit heb kunnen werken in een periode van rust. Elke keer komt er een nieuwe hervorming, een ander deel van de vorige hervorming gaat niet meer door, dat is erg belastend.”