job

De job

De job van een hulpverlener heeft een invloed op zijn veerkracht en op de veerkracht van zijn team.

 

De cliënten, het team en zijn eigen organisatie zijn de drie belangrijke onderdelen van de job. Elk van deze factoren kunnen de veerkracht ondermijnen of juist versterken.

 

De cliënt

 

Hulpverleners putten veel voldoening uit krachtige (samen)werkrelaties met hun cliënten, met de trajecten die samen doorlopen worden.

 

Maar het kan ook belastend zijn. Mensen in armoede, in uitzichtloze situaties, mensen aan de rand, ... De complexiteit van de problemen bij de betrokkenen en hun context is vaak groot. De impact van de hulpverlening is vaak beperkt. Dit blijft niet zonder effect op de hulpverlener: het is een uitdaging om neutraal en daadkrachtig te blijven en om de zin en zinvolheid van het werk te blijven zien. Zinverlies in de hulpverlening is niet zonder gevaren. Er schuilt het gevaar dat de hulpverlener de cliënt depersonaliseert en als object behandelt. Het gevaar om er aan ‘ten onder te gaan’ sluipt er soms langzaam in (Lievrouw, Vanheule en Verhaeghe, 2003). Uit onderzoek van de stichting Innovatie en Arbeid (2011) blijkt duidelijk dat de emotionele belasting van de job meer dan dubbel zo hoog is dan bij de gemiddelde werknemer. Het begrip “compassion fatigue” wijst op de emotionele en fysieke uitputting die hulpverleners kunnen oplopen door voortdurend met slachtoffers in de weer te zijn.

 

Daarnaast geeft de werkrelatie met de cliënt vaak aanleiding tot conflicten en agressie en geeft de samenwerking met cliënt spanningen. Hulpverleners worden vaak geconfronteerd met (verbale) agressie. Gelukkig stijgt de erkenning voor de impact van agressie op hulpverleners (Ghaye en Daneels, 2012). Veeleisende cliënten zorgen voor een verminderde arbeidstevredenheid. Vooral de sector voor personen met een beperking en de bijzondere jeugdzorg zijn hier gevoelig aan.

 

Het team

 

Het teamaspect wordt voor ons door drie elementen bepaald :

 

  • De bril van het team : De visie die het team heeft op de eigen werking zoals : Wat is voldoende hulp, wat is goede hulp, wat met morele stress, … ? Hulpverleners moeten soms moeilijke keuzes maken die een grote impact hebben op de cliënten. Als de persoonlijke visie niet strookt met de teamvisie dan heeft dit een belangrijke impact op de medewerker.

 

  • De collega’s : De mate van hun expertise, de mate van binding en de teamcultuur (mens-taakgerichtheid) zijn hier componenten. Uit het VIVO onderzoek naar werkbaar werk (2014) blijkt de verhouding tot de collega’s voor 80% van de respondenten heel belangrijk te zijn.

 

  • De leidinggevende : In welke mate kan de leidinggevende steun, waardering, zorg geven aan de hulpverleners? Uit het VIVO (2014) onderzoek blijkt vooral de mate van ondersteuning belangrijk. De elementen die een invloed hebben op de tevredenheid van de medeweker over de leidinggevende zijn de communicatiestijl en gezag, de betrokkenheid bij het werk van de werknemer op en naast het werk, flexibiliteit, de mate waarin leidinggevenden openstaan voor inspraak en feedback van de medewerker en het bieden van autonomie en vertrouwen.

 

Eigen organisatie

 

Enerzijds is er het beleid dat de organisatie voert en dat een visie heeft op wat en hoe zaken dienen te gebeuren. Ook de organisatie heeft zo zijn bril en draagt zijn waarden uit . Als de bril van het beleid niet strookt met de waarden en de normen van de hulpverlener wordt dat als zeer lastig en belemmerend ervaren.

Zeker voor hulpverleners is het belangrijk dat het beleid van hun organisatie strookt met de eigen waarden en normen.

 

Anderzijds is er de organisatiecultuur en -structuur. Hierbij moet er vooral een zekere mate van overeenkomst zijn tussen de organisatiecultuur en de verwachtingen van een medewerker. Zo is een OCMW vaak gericht op interne beheersing met veel controle processen. Voor een aantal medewerkers is dit juist belangrijk om in een duidelijk kader te kunnen werken. Een aantal medewerkers ervaart deze organisatiecultuur eerder als verstikkend.

 

 

En als laatste onderdeel hebben ook de jobeisen en de rolconflicten een impact op de job.

 

  • De jobeisen staan onder druk. Door besparingen moeten heel wat medewerkers - in vergelijking met vroeger –aanzienlijk meer werk verzetten. Vaak is er weinig oog voor ‘onzichtbaar werk’, zoals even een praatje maken met de cliënten, … Dit kleine, weinig zichtbaare werk wordt niet steeds erkend en gewaardeerd. De zwaarte van takenpakket wordt vaak onderschat en de duur van de geraamde tijdsbesteding voor dat pakket wordt vaak onderschat.

 

  • Hulpverleners bevinden zich geregeld tussen hamer en aambeeld. Voorbeeld is de OCMW-raad die negatief beslist in een dossier. Of de hulpverlener hier nu al dan niet akkoord mee gaat, hij zal deze boodschap met vergaande gevolgen voor de cliënt moeten overbrengen. Rolconflicten verhogen drastisch het risico op burn-out. Vaak botst de visie van de hulpverlener met de verwachtingen van de cliënt, met het beleid van de overheid, met de visie van de organisatie, …